CONTENIDO
• Definición de Paradigmas
• Conexión entre Paradigmas
y Conflictos
• Tipos de Conflictos
• Identificación de Conflictos
• Diagrama Lógico de Conflictos
• Cambio de Paradigma y Solución del Conflicto
• Una Idea no es una Solución
• Comunicación de Conflictos
• Los procesos de pensamiento lógico de "TOC"
• Cambio de Paradigmas con la Nube
Bienvenidos a este curso de solución de conflictos, en el que les transmitiremos
uno de los "procesos de pensamiento lógico" utilizados en la "Administración con Teoría de
Restricciones"
Aunque no lo crean posible, porque en los conflictos siempre están involucradas algunas
emociones humanas, les mostraremos una metodología para resolver conflictos con lógica y
a satisfacción de los involucrados.
Para lograr lo anterior iniciaremos el siguiente camino:
1º Definir el uso que daremos a la palabra paradigma ya que es la base en la que se
sustentan los conflictos.
2º Demostraremos con el uso de la lógica (diagramas causa-efecto) la conexión entre los
paradigmas y los conflictos.
3º Definiremos los conflictos en tres tipos genéricos.
4º Daremos algunas ideas de cómo identificar conflictos interpersonales no amigables.
5º Les explicaremos cómo construir un diagrama lógico de un conflicto interpersonal.
6º Les explicaremos cómo extraer los paradigmas que bloquean la solución del conflicto y
cómo convertirlos en la solución.
7º Algunas advertencias sobre lanzarse a la lucha sólo con una idea.
8º Les explicaremos cómo comunicar los conflictos para eliminar las emociones negativas.
9º Presentaremos los procesos de pensamiento lógico de "TOC"
10º Les daremos una introducción al uso del diagrama lógico en otros tipos de conflictos de
negocios.
DEFINICIÓN DE PARADIGMA
PARADIGMA
a) Ciencias: Leyes, teorías, aplicaciones e
instrumentaciónes; que juntas proveen
modelos coherentes que sirven como
base de partida para la investigación
científica.
b) Uso común: Modelo o patrón de referencia
que usamos, sin cuestionar, para sacar
nuevas conclusiones o decisiones.
"SUPUESTOS".
En "Teoría de Restricciones" decimos que la clave para la mejora continua está en
cuestionar nuestros paradigmas y cambiarlos por nuevos que nos permitan mejorar.
Ha habido algunas reclamaciones al respecto, dado que algunas personas asocian la palabra
paradigma con la definición utilizada para las ciencias (ver: "a" y "The Structure of
Scientific Revolution" de Thomas S. Kuhn). Esta definición es tan fuerte que para cambiar
un paradigma, bajo esta definición, se requiere de una revolución científica en el área y
esto ha sucedido pocas veces en la historia de las ciencias.
En nuestro caso nos estamos refiriendo a la definición común de paradigmas (ver: "b"), que
se define como:
Un Paradigma es un modelo o patrón de referencia que utilizamos sin cuestionar, para sacar
nuestras conclusiones o decisiones.
Bajo la definición anterior, podemos utilizar la palabra paradigma indistintamente con la
palabra "Supuesto", dado que si analizan la definición, notarán que se aplica igual.
Conexión entre Paradigmas y Conflictos
Nosotros tenemos El otro lado también
razón para insistir en tiene razón para
nuestra posición. insistir en su posición.
Estamos en un
conflicto
Hay: una fuerza,
Queremos algo o razón o persona
Necesitamos algo que se opone.
Si Queremos algo o necesitamos algo y Hay una fuerza, razón o persona que se opone,
entonces Estamos en un conflicto.
Si Queremos algo o necesitamos algo y Estamos en un conflicto, entonces Nosotros
tenemos razón para insistir en nuestra posición.
Por otro lado: Si Hay una fuerza, razón o persona que se opone a lo que queremos y
Estamos en un conflicto, entonces, El otro lado también tiene razón en insistir en su
posición.
Esta sería una forma lógica, diagrama causa efecto, para expresar la existencia de un
conflicto verdadero y válido para ambas partes.
Nótese como la "elipse" (ver: "óvalos" en el dibujo) se pronuncia: Si esto y esto, entonces
esto. La elipse está marcando la necesidad de dos causas simultáneas para que funcione el
silogismo.
Sin embargo, esto no nos permite resolver nuestro conflicto, se requiere continuar el
diagrama causa efecto a niveles superiores.
Hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto.
Las razones se
basan en
supuestos
El otro lado también
Nosotros tenemos tiene razón para
razón para insistir en
insistir en su posición.
nuestra posición.
Si Nosotros tenemos razón para insistir en nuestra posición y El otro lado también tiene
razón para insistir en su posición y Las razones se basan en supuestos, entonces Hay
varios supuestos involucrados en cualquier conflicto.
Por lo pronto podemos observar que si hay varios supuestos involucrados en cualquier
conflicto, debe haber más de una solución para el conflicto.
De hecho, en la vida real los problemas no son cómo en la escuela, en donde sólo hay
una solución correcta, sino varias, y se preguntarán como saber cual es la mejor o la que
debemos escoger y nuestra respuesta es: la que más les guste y puedan llevar a la
realidad.
Por otro lado, en los conflictos interpersonales, es obvio que hay al menos un paradigma
de cada una de las personas involucradas en dicho conflicto y si nos preguntamos cual
será más fácil de cambiar, pues diríamos que el de la persona que está haciendo el
análisis lógico; primero porque está viendo el conflicto en forma fría y segundo porque
normalmente es más fácil cambiar nosotros que hacer cambiar a otros.
Sin embargo, necesitamos continuar nuestro análisis a un nivel superior.
Entendiendo los supuestos de los conflictos podremos
cuestionar los paradigmas.
En todos los conflictos hay
paradigmas.
Hay varios supuestos Los supuestos son
involucrados en paradigmas.
cualquier conflicto
Si "Hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto" y "Los supuestos son
paradigmas", entonces, "En todos los conflictos hay paradigmas involucrados".
y, Si "En todos los conflictos hay paradigmas involucrados", entonces, "Entendiendo los
supuestos de los conflictos podremos cuestionar los paradigmas que nos impiden resolver el
conflicto".
Dado el análisis lógico (causa-efecto) que acabamos de hacer, podemos concluir que si
desarrollamos una metodología que nos permita exhibir los supuestos de un conflicto,
podremos cuestionarlos y sacar una idea de solución que haya cambiado un paradigma
anterior (que nos estorbaba) y poner uno nuevo.
Esta frase anterior parece indicar que un paradigma nos estaba bloqueando y ahora vamos a
cambiarlo por uno nuevo que nos bloqueará en el futuro. Su deducción es correcta, en el
futuro este nuevo paradigma puede ser la causa de un nuevo conflicto y tendrá que ser
cuestionado a su debido tiempo en el futuro.
Tomen en cuenta que vamos tras la búsqueda de la mejora continua y cualquier mejora
continua requiere irremisiblemente de cambio continuo, ya que no hay mejora sin cambio,
aunque no todo cambio produce mejora. Lo interesante de nuestro método es que nos
permite detectar de entre todos los posibles paradigmas que tengamos, los que nos están
impidiendo mejorar (en este caso eliminar el conflicto) y de esta forma no nos meteremos en
una cacería de paradigmas, sino que analizaremos sólo los que verdaderamente nos
permitirán mejorar.
TIPOS DE CONFLICTOS
Amigables
• Intermedio aceptable
• Ambos lados contentos
No Amigables
• El otro está mal
• No es ganar-ganar
De Decisión
• Mejorar-Empeorar
Para simplificar, hemos decidido dividir los tipos de conflictos en tres grandes grupos:
Amigables, No Amigables y De Decisión.
Los Amigables son aquellos que tienen un acuerdo aceptable para ambas partes, por
ejemplo: si queremos comprar una materia prima a $8 el kilo y el proveedor nos pide $10,
podemos negociar un poco más de volumen u otra condición y lograr la compra a $9.
Este es un conflicto Amigable, por que se puede negociar directamente y llegar a un
acuerdo que sea bueno para ambas partes; este tipo de conflictos no son objeto de este
curso ya que no requieren de ninguna metodología especial, son intuitivos; sólo
nos interesan los que no se pueden negociar amigablemente.
Los No Amigables son aquellos en los que la solución intuitiva no es ganar-ganar, uno de
los dos siente que el otro lo está dañando, ejemplo: Un cliente nuestro que representa una
parte importante de nuestras ventas quiere que le hagamos un 40% de descuento, con la
amenaza de que se va con un proveedor oriental y ya le explicamos que nuestro margen
de utilidad es sólo del 35%. No podemos ceder ante este conflicto, pero tampoco
podemos darnos el lujo de perder el cliente.
Los "De Decisión" son aquellos en los que nosotros mismos no podemos tomar una
decisión segura porque ambos caminos son necesarios y a la vez son conflictivos, por
ejemplo: les acabamos de pedir a nuestros trabajadores que nos ayuden a mejorar y lo
hicieron, ahora que mejoraron resulta que sobra capacidad y hay qué despedir a una
buena parte de los trabajadores que nos ayudaron a mejorar; el dilema es fuerte y no es
fácil de resolverlo sin una metodología que nos permita analizar lógicamente los
paradigmas involucrados.
IDENTIFICACIÓN DE CONFLICTOS
• Lo que yo quiero es incompatible
con lo que él quiere.
• Las propuestas no son
ganar-ganar.
• La comunicación está a punto de
romperse.
• Yo pienso que el otro es un necio.
Los conflictos No Amigables se refieren principalmente a conflictos interpersonales o
intergrupales, por ejemplo: entre dos personas, entre dos grupos y entre una persona y un
grupo.
La forma de detectar cuándo el conflicto es "No Amigable" es reflexionar si yo considero
que lo que yo quiero es incompatible con lo que él quiere; con uno de los dos que detecte
esto ya se considera conflicto No Amigable.
Otra manera es cuando detectamos que de alguna forma la solución visible no es
ganar-ganar.
Una forma más es cuando la comunicación está a punto de romperse y las partes listas
para irse sin haber llegado a un acuerdo.
Finalmente, aunque no siempre la última, cuando comenzamos a pensar que el otro es un:
necio, tonto, inconsciente, etc.
Para la "Administración con Teoría de Restricciones" es imprescindible que todas las
soluciones de conflictos terminen en "Ganar-Ganar" , dado que cualquier solución que no
sea de este tipo no durará mucho y creará resentimientos que agravarán el conflicto
cuando reaparezca (y reaparecerá más temprano que tarde).
Sin embargo, es importante hacer notar que ganar-ganar no siempre significa que se
logran ambos lados del conflicto (en la forma en la que se detecta originalmente), sino
que ambos lados estarán contentos con la solución final acordada.
DIAGRAMA LÓGICO DEL CONFLICTO
"NUBE"
B D
Prerre-
Requeri-
A quisito
miento 1
de 1
Objetivo
D'
Prerre-
C Requeri-
quisito
miento 2
de 2
El diagrama lógico de un conflicto en "Administración con Teoría de Restricciones" se
puede llamar también "Nube" ya que cualquier conflicto no resuelto está en esa situación,
por que hay algo que nos impide ver una solución ganar-ganar; esto que nos impide ver
puede ser por analogía como una nube.
Este diagrama lógico se ha definido (por razones de simplificación) con sólo cinco
elementos: Un objetivo, ya que si no hay un objetivo claro no podemos verdaderamente
justificar la necesidad de resolver el conflicto; dos requerimientos o condiciones
necesarias para lograr dicho objetivo (a pesar de que normalmente hay más de 2
requerimientos sólo usamos los pares que están involucrados en el conflicto); finalmente:
dos prerrequisitos o condiciones aparentemente necesarias, una para cada requerimiento y
que están en conflicto (porque puede también haber otros prerrequisitos de los
requerimientos pero que no estén en conflicto con los de la otra condición necesaria, en
cuyo caso: o no hay conflicto, o no hemos verbalizado la otra condición necesaria cuyo
prerrequisito está en conflicto con la primera).
Normalmente los prerrequisitos deben estar expresados en las mismas unidades y deben
ser excluyentes, no se pueden tener los dos al mismo tiempo ni un intermedio aceptable; si
esta condición no se cumple, entonces o no tenemos bien expresado el conflicto o se trata
de un conflicto Amigable y por lo tanto no se le aplica esta metodología.
Esto parece complicado, pero si me dan tiempo para llegar al ejemplo verán que es
relativamente fácil.
CONDICIONES NECESARIAS
Recalcando, para lograr un objetivo se pueden requerir más de dos condiciones
necesarias y de la misma manera para una condición necesaria se puede requerir más de
un prerrequisito.
Sin embargo, nuestro diagrama del conflicto interpersonal sólo requiere identificar una
condición necesaria de cada uno, cuyos correspondientes prerrequisitos estén en
conflicto.
El diagrama muestra una nube completa y dos condiciones necesarias para el objetivo
pero no para la solución del conflicto.
PRUEBA
B D
Para tener "B" necesito "D"
Flechas de condición necesaria.
£ NO DE CAUSA EFECTO !
Es importante mencionar que en la lógica siempre se consideran dos tipos de condiciones:
Las condiciones "SUFICIENTES" y
Las condiciones "NECESARIAS"
Debemos recalcar que con el método de "Administración con Teoría de Restricciones"
estos dos tipos de condiciones se manejan por separado, logrando así una simplificación en
el método científico.
Las condiciones suficientes son aquellas en las que con su presencia se puede dar el efecto,
como la derivación que hicimos al principio para relacionar los supuestos con los
paradigmas (leyendo SI "a" ENTONCES "c" o SI "a1" Y "a2" ENTONCES "c")..
Las condiciones necesarias son aquellas en las que en su ausencia no se puede dar el
efecto, por lo que su pronunciación es: PARA OBTENER "B" NECESITO "D".
En nuestro caso, para resolver los conflictos nos enfocaremos exclusivamente a las
condiciones necesarias, por esto para revisar si nuestro diagrama está bien construido lo
leeremos en voz alta pronunciando: PARA OBTENER "la punta de la flecha" NECESITO
"la cola de la flecha", repitiendo esta prueba para cada una de las cuatro flechas que tienen
una sola punta.
PRUEBA
D
"D" está en conflicto
con "D' "
o
D' "D" excluye "D' "
Para el caso de la flecha del conflicto que tiene dos puntas, simplemente tenemos qué revisar
que sean conflicto y/o que no se puedan tener los dos prerrequisitos al mismo tiempo con un
acuerdo amigable.
MÉTODO
3
B- Qué nec. 1
D- Qué
5 quiero yo quiero yo
satisfacer
A-
Objetivo
común 4
C- Qué nec. 2
D'- Qué
quiere él ' quiere él
satisfacer
Observarán en el diagrama que aparte de las letras que veníamos utilizando, ahora se agregaron
unos números del 1 al 5. Estos números representan el orden en el que se construirá el diagrama
una vez identificada la existencia de un conflicto no amigable.
Se recomienda que este diagrama se haga en privado y no se discuta con el opositor hasta haberlo
resuelto. La razón de lo anterior es para lograr reducir el factor emotivo en ambas partes.
Pasos para construir el diagrama del conflicto:
1º Verbalicemos ¿qué queremos nosotros? y lo anotamos en la caja " D " (es importante poner la
lógica por escrito para poder revisarla y discutirla con otras personas).
2º Verbalicemos ¿qué quiere el otro lado? y lo anotamos en la caja " D' "
3º Preguntémonos ¿qué necesidad trato de satisfacer con lo que quiero? y anótenlo en la caja "B".
4º Preguntémonos ¿qué necesidad trata el otro de satisfacer con lo que quiere?y anótelo en la
caja " C ". En este momento estamos haciendo una hipótesis endeble, dado que no podemos saber
exactamente la necesidad del otro a menos que durante la discusión él la haya mencionado
explícitamente.
5º Finalmente pregúntese ¿ qué objetivo tenemos en común que nos hace tratar de llegar a un
acuerdo? y anótelo en la caja " A ".
Ya logró armar su diagrama lógico del conflicto, ahora sólo le falta revisar si la lógica está bien,
para lo cual sólo tiene que verbalizar la prueba: PARA TENER " A " NECESITO " B",
PARA TENER " B " NECESITO " D ", PARA TENER " A " NECESITO " C", y
PARA TENER " C " NECESITO " D' ", finalmente verificar que el conflicto existe. Al hacer
este procedimiento, vaya reverbalizando y escribiendo los enunciados para que suenen de
acuerdo a la lectura; si lo logra ya terminó su diagrama.
EJEMPLO
3 1
B- Mantener D-
5 margen de Aumentar
ganancia precio 10%
A- Mejorar
nuestras
empresas 2
C- Ganar D'- Bajar el
4 volumen de precio 5%
mercado
Hagamos ahora un ejemplo. El escenario es el siguiente: Ustedes están negociando con un
cliente importante, sus ventas de un año; ustedes quieren subir el precio un 10% sobre el
del año pasado (dado el impacto de la inflación sobre sus productos); él quiere un
descuento del 5% sobre el precio del año anterior porque no logra penetrar bien el mercado
por el costo del insumo que ustedes le venden.
Construyamos el diagrama:
1º ¿Qué quiero yo? = Subir el precio 10%,
2º ¿Qué quiere él? = Bajar el precio 5%,
3º ¿Qué necesidad trato de satisfacer yo? = Recuperar el margen perdido,
4º ¿Qué necesidad trata él de satisfacer? = Ganar volumen de mercado,
5º ¿ Por qué estamos tratando de negociar? = Ambos queremos mejorar nuestras empresas.
Ahora revisemos: "A" PARA "Lograr mejorar nuestras empresas" NECESITO "B"
"Recuperar mi margen perdido" y "B" PARA "Recuperar mi margen perdido" NECESITO
"D" "Subir el precio 10%; por el otro lado: "A" PARA "Lograr mejorar nuestras
empresas" NECESITA "C" "Ganar volumen de mercado" y "C" PARA "Ganar volumen de
mercado" NECESITA "D' " "Bajar el precio de compra 5%".
Finalmente revisemos: "Subir el precio 10%" y "Bajar el precio 5%" están en conflicto, son
excluyentes.
Podemos considerar el diagrama completo y correcto, excepto por el hecho de que hicimos
una hipótesis no segura sobre su necesidad de "Ganar volumen de mercado".
EJERCICIO DE NUBE
3 1
B- D-
5
A-
2
C- D'-
4
Como una de las mejores maneras de aprender es haciendo, ahora les pido que cada uno
de ustedes identifiquen un conflicto real reciente del tipo interpersonal como éste entre
dos personas o grupos y que construyan su diagrama de acuerdo a las instrucciones
dadas y lo revisen y verbalicen hasta que pase la prueba de la lógica.
A continuación hay una pausa en este curso para que construyan su diagrama y
cuando se sientan listos continúen.
PAUSA -1 moralestoc.com
Apuntes
Apuntes
# 1 a 14
# 1 a 14
# 16 a 22
# 16 a 22
TAREA:
Construyan el diagrama lógico de un conflicto que tengan pendiente de resolver y que sea
verdadero para ustedes.
Revísenlo y verbalicen hasta que pase la prueba de la lectura (para tener A necesito B, etc.)
¿ ACORRALADOS ?
Al menos 5
soluciones correctas
Paradigmas o Supuestos 1º Que les guste
2º Poder hacerla
3º Mayor
ganar-ganar
Si observan el diagrama del conflicto, por analogía podría ser un corral del que queremos
salir, en este caso particular (conflictos interpersonales) hay 2 de las 5 bardas del corral que
son más resistentes, esto se debe a que el lado del conflicto que representa sus condiciones
necesarias es más fácil de romper ya que ustedes están tratando de usar un método para
resolver el conflicto. Si ambas personas en el conflicto conocen esta técnica y la usan
juntos, la solución es más fácil.
Sin embargo, todo diagrama de conflicto tiene 5 lados y por lo tanto al menos 5 soluciones
correctas. ¿Entonces qué pasa con lo que aprendimos en la escuela (una sola respuesta para
cada problema). Pues resulta que en la vida real la mayoría de los problemas no son
lineales, mientras que en la escuela los ejemplos se escogieron lineales para no crear
confusión y se les olvidó decirnos que la realidad probablemente no sería así.
De las soluciones posibles ¿cómo sabremos cuál debemos escoger?
Como ustedes serán los encargados de implementar la solución, escojan la solución que
más les guste, que crean que la pueden hacer y que les genere el mayor ganar-ganar; en este
preciso orden.
IDENTIFICACIÓN
de Paradigmas o Supuestos
B- Mantener
margen de • 1) Mayor
A- Mejorar ganancia margen = a
nuestras mayor utilidad
empresas • 2) No tengo
capacidad
excedente
Para "A" Necesito "B"
DEBIDO A: o PORQUE:
Iniciemos la extracción de los paradigmas o supuestos que están ocultos bajo las flechas del
diagrama lógico, aunque hay paradigmas bajo todas las flechas, nos ocuparemos
exclusivamente de las flechas en las que hay paradigmas nuestros, A-B, B-D y D-D'.
Para extraer los paradigmas necesitamos verbalizar "A-B": para "Mejorar nuestras
empresas" yo necesito "Mantener el margen de ganancia" porque:
1) A mayor margen de ganancia en el producto la empresa obtiene mayor utilidad.
Para "Mejorar nuestras empresas" yo necesito "Mantener el margen de ganancia" porque:
2) No tengo capacidad excedente; o sea que no puedo aumentar el volumen como
alternativa a margen de utilidad.
Como pueden observar, la forma de extraer los paradigmas es sencilla, solo hay que
pronunciar las palabras lógicas (mágicas) y escribir lo que nuestro pensamiento nos dice.
Este procedimiento se hace varias veces en cada flecha hasta extraer supuestos que no
reconozcamos haber usado cuando definimos la condición necesaria (mínimo 1).
Por ejemplo: otro supuesto que existe en esta flecha puede ser que "mi jefe me dijo que
recuperara el margen" o que "la inflación subió los costos", pero estos supuestos son los
que utilizamos conscientemente para meternos en el conflicto y por lo tanto necesitamos
buscar otros supuestos subconscientes (paradigmas) para resolverlo.
Continuación..1
Para "B" Necesito "C"
DEBIDO A: o PORQUE:
3) Mi proveedor
no me da
descuento por
mayor volumen
B- Mantener D-
margen de Aumentar 4) El costo del
ganancia precio 10% dinero no es
mayor al 15%
Para "Mantener el margen de ganancia" necesito "Aumentar el precio 10%" porque:
3) Mi proveedor no me da descuento por mayor volumen de compra; tomando en cuenta el
nuevo volumen de esta negociación.
Para "Mantener el margen de ganancia" necesito "Aumentar el precio 10%" porque:
4) El costo del dinero no es mayor al 15% de descuento.
Algunos de ustedes ya estarán diciendo: el supuesto #3 es falso y esto puede ser cierto, pero
nuestra sugerencia es que no detengan el proceso de sacar supuestos sólo por que ya encontraron
uno inválido, continúen sacado supuestos hasta agotar las flechas y al final cuestionaremos los
supuestos uno por uno.
Continuación ..2
"D" y "D' "
están en conflicto
D-
Aumentar 5) El volumen de
precio 10% compra adicional
no compensa
PORQUE:
6) No tengo flujo
suficiente
D'- Bajar el
precio 5%
7) No quiero
perder el cliente
Para la flecha del conflicto la verbalización es diferente:
"Aumentar el precio 10%" está en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que:
5) El volumen de compra adicional no compensa la reducción del margen.
"Aumentar el precio 10%" está en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que:
6) No tengo suficiente flujo de efectivo y el flujo sale de tener un buen margen.
"Aumentar el precio 10%" está en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que:
7) No quiero perder el cliente ya que representa un 40% de mis ventas actuales.
*** En este mismo caso, algunos de ustedes pudieran tener supuestos adicionales o diferentes
a los que estamos usando para el ejemplo, esta es la idea del método; sólo ustedes pueden
saber sus supuestos ya que la misma problemática está causada por diferentes razones en cada
caso particular. Recuerden que se trata de un ejemplo.
Ya terminamos de sacar los supuestos de nuestras tres flechas; ahora procederemos a
analizarlos con cuidado para detectar los que ya no son válidos y/o invalidarlos para cambiar
el paradigma y tener una nueva idea de solución para este conflicto.
CAMBIANDO
PARADIGMAS
Paradigmas £ Ideas !
1ª) Aceptamos -5% si
1) Mayor margen = a contribución total
mayor utilidad superior por volumen
2) No tengo capacidad 2ª) Aceptamos -5%
excedente eliminado operación
del cuello.
Procedamos ahora a cuestionar nuestros paradigmas o supuestos detectados.
1) ¿ A mayor margen en el precio del producto mayor utilidad para la empresa ?
Esto sólo es cierto cuando al aumentar el margen no se pierde volumen de mercado; en el
caso de este ejemplo no es válido ya que si no le damos el descuento perderemos el cliente y
casi siempre es mejor ganar poco que no ganar nada o inclusive perder (dependiendo si la
pérdida de este volumen nos lleva abajo del punto de equilibrio).
Dado lo anterior, deberíamos comparar: la multiplicación de la contribución anterior en pesos
(no en %) por el volumen del contrato anterior vs la nueva contribución por el nuevo
volumen y si la nueva contribución total es superior, nos convendría aceptar el trato.
2) ¿ No tengo capacidad excedente suficiente para el nuevo volumen ?
Esto sólo es válido si no tengo capacidad excedente en todas las operaciones que lleva el
producto, lo cual es muy raro; normalmente lo que se tiene es una operación restricción y las
otras operaciones con capacidad excedente. Si este fuera el caso, podríamos negociar el
aceptar el descuento a cambio de no hacerle al producto la operación restricción y quizá el
cliente esté en posibilidades de hacer esta operación el mismo en su planta (o con un
maquilador); si el cliente acepta esto, entonces podremos aumentar el volumen de otros
productos con otros clientes que pagan mejor por el uso de esta operación restricción y
nuestras utilidades aumentarían a pesar de haber dado el descuento. Fuente:Dr. Oscar Morales Garza
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