1. Historia:
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que trabajaron en las primeras fabricas americanas, donde definieron la variación de costos como la diferencia entre el costo actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban, y esta es una definición básica en el concepto de valor ganado. En 1958 el PERT (Program Evaluation Review Technique) fue introducido en la industria como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA, y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneció este último) que utilizó el formato “el valor del trabajo ejecutado”. En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estándares que permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció que no crearían un sistema gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir con ciertos criterios en sus actuales sistemas de control. En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of Defense - DOD) emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y nuevos sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que incluía treintaicinco criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del DOD), aceptó los treintaidos criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido discutidos y revisados entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situación actual. En Julio de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional Estándar Institute/Electrónic Industry Association), el uso de los treintaidos criterios de Gestión de Valor Ganado (EVM, Earned Value Management). A la fecha el sector privado de la industria Norteamericana esta tratando de simplificar el uso de la metodología de valor ganado para el gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha obtenido en todos estos treinta años de aplicación y estudio.
2. Fundamentos del Conocimiento de Valor Ganado:
Los siguientes diez puntos constituyen los hallazgos del conocimiento y empleo de la Gerencia de Valor Ganado (Fleming & Koppelman, 2000):
1. El empleo de un sistema único de control que provee datos exactos, consistentes, fiables, y a tiempo a todos los niveles gerenciales, permitiendo monitorear el desempeño de todos los proyectos o trabajos de producción dentro de la empresa.
2. Un acercamiento gerencial que integra el alcance técnico del trabajo con los compromisos de tiempo y los recursos autorizados, permitiendo así la medición integral de la productividad a través de la vida del proyecto o del curso de la producción.
3. Documentación de evidencia empírica de 700 contratos del DOD, que emplearon la gestión de valor ganado, y reflejan un modelo consistente y predecible de desempeño histórico.
4. La utilidad y estabilidad del índice de Productividad del Costo Actual [Cost Performance Index, CPI(e)] acumulativo, que muestran la relación entre el avance físico del trabajo realizado versus el costo gastado para realizar dicho trabajo y permite monitorear continuamente las tendencias de desempeño del proyecto.
5. La utilidad del índice de Efectividad sobre la Planificación Relaizada (Schedule Performance Index, SPI), que presenta la relación entre el avance físico del trabajo realizado versus el trabajo inicialmente programado, en orden de monitorear y gerenciar el cronograma para completarlo.
6. La utilidad del CPI(e) acumulativo para predecir estadísticamente el rango inferior (más bajo) del estimado final del costo para concluir el proyecto.
7. La utilidad del CPI(e) acumulativo cuando es usado conjuntamente con el SPI acumulativo para predecir estadísticamente el rango máximo (más alto) del estimado final del costo para concluir el proyecto.
8. La utilidad del Índice de Desempeño para Completar (en inglés TCPI) para monitorear el trabajo remanente del proyecto contra las metas financieras específicas de la gerencia.
9. La utilidad de Índice de Desempeño del Costo [CPI(p)] semanal (o periódico) para monitorear los resultados de desempeño para la producción o trabajo de tipo repetitivo.
10. El uso de los principios de la Gerencia por Excepción (MBE, Management by Exception) para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas a un plan autorizado, permitiendo que el gerente monitoree efectivamente los aspectos críticos de productividad, y desarrollar y aplicar a tiempo las acciones correctivas.
3. Alcance del Proyecto:
No existe otro factor que contribuya más al logro de un proyecto que tener una buena y completa definición del alcance del trabajo del Proyecto. Esto es importante por tres razones:
1. Se necesita saber cuando el proyecto está terminado. Saber cuando todo el trabajo que se planeó originalmente ha sido hecho y tener una medición tangible de cualquier proyecto que demos como terminado.
2. Para saber la diferencia entre lo acordado por realizar y nuevos trabajos solicitados, en caso alguien solicite realizar más trabajo del que originalmente se ha acordado.
3. Se necesita saber cuanto del trabajo total ha sido completado, en cualquier momento.
La herramienta de la Descomposición de la Estructura del Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure), apoya en definir el alcance y la planificación del Proyecto. La WBS es una representación gráfica del proyecto, que explota este nivel por nivel y hacia abajo, hasta un nivel de adecuado de detalle. La WBS debe incluir todos los entregables y partidas finales, y debe incluir las principales tareas funcionales que deben ser realizadas. Asi el proyecto será la suma del total de elementos del WBS, y el elemento que no esté contenido requerirá autorización para su ejecución.
El principio es que el WBS es responsabilidad del Gerente de Proyecto, y esta representa la forma como aquel gerenciará el Proyecto. La estructura inicial del WBS de lo requerido es definida con el cliente (los tres primeros niveles generalmente de la WBS), y el WBS del contrato de ejecución lo desarrolla el Gerente de Proyecto a mayor detalle. Es importante resaltar que el segundo nivel del WBS es la parte más critica de la definición del alcance del Proyecto, ya que definirá la manera de decidir hacer o comprar, y por tanto la forma como el proyecto se gerenciará. Esto referido a quien hará Ingeniería, compras de materiales y construcción, así quien es responsable de la actividad final, como puede ser el cliente, la Gerencia del Proyecto o un Contratista El uso del WBS es importante por dos razones: 1) para definir todo el trabajo del proyecto a tal detalle de tareas discretas que sean individualmente gerenciables, y 2) para integrar varios esfuerzos funcionales (operaciones-producción, contrato, cronograma, estimado y costos) en una armazón común del proyecto.
4. El Plan y Cronograma:
Para iniciar una planificación viable debemos recurrir a resolver las preguntas: “QUE, POR QUE, CUANDO, COMO, DONDE y QUIEN”. Y continuar la planificación como un proceso de once pasos iterativos:
1. Defina el Alcance del Proyecto, e identifique las tareas específicas con el uso del WBS.
2. Asigne la responsabilidad por el desempeño de cada uno de estas tareas específicas.
3. Identifique las interfases entre tareas.
4. Identifique los hitos claves del proyecto.
5. Prepare el cronograma maestro.
6. Prepare el presupuesto tope (de control).
7. Prepare el cronograma detallado de tareas.
8. Prepare el presupuesto detallado de tareas.
9. Integre: cronograma y presupuesto de tareas con el cronograma maestro y presupuesto tope.
10. Instale el sistema de archivo del Proyecto.
11. Identifique, evalúe y mitigue los riesgos del proyecto.
Todos los proyectos necesitan de un cronograma para implementar formalmente sus planes, también el cronograma es la mejor herramienta disponible para manejar la comunicación día a día en cualquier proyecto. Los proyectos que usaran la metodología de valor ganado deben tener un solo cronograma maestro, que defina los principales parámetros del proyecto, se la llama “Cronograma Maestro del Proyecto” (Project Management Schedule, PMS), y es desarrollado por la dirección del Gerente del proyecto. Este documento es controlado y formalmente remitido a los principales individuos del proyecto. Todos los cronogramas detallados del proyecto deben estar subordinados al PMS en todos los hitos especificados en este. Los cronogramas del cliente, contratista, subcontratista y proveedores deben coincidir en los hitos del PMS, se llama “trazabilidad vertical”. Y finalmente debe existir una “relación horizontal” entre las tareas dependientes, deben localizarse las relaciones de precedencia y restricción entre las tareas. Se recomienda que la metodología de Camino Crítico (CPM) se utilice para el desarrollo y control de los cronogramas.
El control en la planificación debe poder responder en un determinado momento las siguientes preguntas (Fitzgerald, 1967):
1. ¿Qué trabajos se han programado para que estén terminados?
2. ¿Cuál fue el costo estimado para el trabajo programado?
3. ¿Qué trabajo ha sido completado?
4. ¿Cuál fue el costo estimado del trabajo completado?
5. ¿Cuál ha sido nuestro costo?
6. ¿Cuáles son las variaciones?
5. Estimado y Recursos Presupuestados
En esta etapa el requerimiento de los recursos debe ser estimado y posteriormente autorizado en los presupuestos oficiales. Todos estos pasos a la fecha son los comúnmente utilizados en una buena gerencia de proyectos, pero es muy crítico en la gestión de valor ganado, pues dado que la línea base una vez definida servirá de comparación durante el desarrollo del proyecto. Debe haber una ntegración real de los componentes del proyecto: Alcance técnico del trabajo, el trabajo autorizado, el planeamiento, el ronograma, los estimados, el presupuesto, la acumulación de costos, todos ellos deben estar alineados con el desarrollo del trabajo actual, e integrados con el uso de WBS. En este punto se empieza a diferenciar el método de Valor Ganado, la línea base es hecha por el Plan de Control de Partidas (Control Account Plan, CAP) individuales. El CAP es un punto de control gerencial donde la medición del desempeño debe llevarse a cabo. La sumatoria de los CAP nos llevarán al valor total del proyecto. La cantidad de CAPs por proyecto dependerá de la envergadura de este, y es una decisión del Gerente del Proyecto. Es conveniente que el número de CAPs no sea muy alto porque requiere mayor esfuerzo de control, que puede dificultar el proceso. Es importante indicar que la contingencia o reservas de dinero y tiempo que se den en el proyecto deben ser manejadas únicamente por el gerente del Proyecto.
6. Línea Base de Control:
Todos los proyectos necesitan establecer algún tipo de línea base contra el cual puedan medir su desempeño durante el ciclo de vida del proyecto. El gerente del proyecto deberá mantener la línea base autorizada y aprobar o rechazar todos los cambios a esta. Así como cada cambio aprobado debe incorporarse dentro de la línea base aprobada. El CAP, es un punto de control gerencial y es el corazón para la medición del valor ganado. Los CAPs serán colocados en elementos seleccionados del WBS, según lo determine el gerente de proyecto. Los costos indirectos pueden o no estar incluidos dentro los presupuestos de los CAPs, esto dependerá de cada compañía. Pero todo lo que se gastará en el proyecto debe ser contado, y considerado dentro del valor planeado y medido dentro del valor ganado. A veces es conveniente considerar en un solo CAP los costos indirectos.
Se presentan los métodos usados para planear y medir el Valor Ganado en los CAP del proyecto:
1. Hitos ponderados: El paquete de trabajo es dividido, basado en un peso asignado a cada hito y cuando son largos los periodos que involucra.
2. Fórmula fija por tarea: 25/75, 50/50, 75/25, etc. Usado más en la adquisición de materiales, un porcentaje se asigna al inicio y el restante (de 100%) al término.
3. Estimado de porcentaje-completado: Para mediciones periódicas por parte del individuo
responsable del paquete de trabajo, es subjetivo, y se sugiere dar lineamientos para su uso
4. Combinación de estimado de porcentaje-completado con hitos usados como puertas: Para
evitar la subjetividad, se tiene un porcentaje máximo alcanzable con la estimación, sobre el
cual para dar por terminada la tarea debe cumplirse ciertos criterios específicos y tangibles
preestablecidos.
5. Unidades completas equivalente: Usado en trabajos repetitivos, las tareas son subdivididas
en elementos individuales de costo, que son valorizados conforme transcurre el tiempo.
6. Estándar Ganado: Primero hay que establecer el estándar de las tareas y ver el desempeño
con respecto a este. Desarrollado por los ingenieros industriales, en la producción repetitiva.
7. Repartición según las tareas discretas relacionadas: La medición se basa en cualquiera de
los seis métodos presentados, y de acuerdo a la tarea a evaluar, que si está relacionada a otra
tarea se coloca el mismo avance. Por ejemplo como la inspección de fabrica puede estar
relacionada a la producción de la fabrica, ambos tendrán el mismo avance.
8. Nivel de Esfuerzo: (LOE, Level of efford) Son aquellas actividades necesarias como soporte
del proyecto, que están referidas más al tiempo que al desempeño. Un ejemplo son la
gerencia, seguridad industrial, la administración, guardianía, etc. Estas actividades tienden a
distorsionar la medición del proyecto. Se recomienda no usar LOEs, los paquetes de trabajo
deben planearse en forma discreta, o considerarlos como candidatos a costos indirectos.
Los CAP son los puntos que la gerencia gestionará durante el desarrollo de un proyecto controlado
por valor ganado. Este es el punto donde el trabajo, recursos, y tiempo requeridos y autorizado por
el proyecto se integran. De los CAPs, los índices CPI y SPI, parten las indicaciones a la gerencia en
donde tomar acción.
Los CAP deben tener los siguientes elementos para su control y gestión:
a. Resumen del trabajo (descripción breve del alcance)
b. Cronograma (inicio/fin por cada tarea)
c. Presupuesto (expresado en dinero, horas o unidades)
d. Persona Responsable (administrador de control de cuenta)
e. El Departamento Responsable (vicepresidente)
f. Tipo de esfuerzo (periódico o no)
g. División en Paquetes de Trabajo
h. Método usado para la evaluación de su desempeño (hito, fórmula, porcentaje-completo,
estándar, prorrateo, otros)
La tendencia actual de la gerencia es enfocar su atención en segmentos grandes de trabajo
homogéneo. Se enfocan en niveles altos del WBS, y por tanto incorporan segmentos mayores del
alcance del trabajo en cada CAP. También se están incluyendo todas la funciones que se realizan en
este trabajo. Así con el uso de CAPs más amplios en niveles altos del WBS, y la inclusión de todas
las funciones de soporte del CAP, la gerencia puede enfocar su atención en menos, pero más
críticos, puntos de control del proyecto. También se está empezando a utilizar más una combinación
de métodos de medición de los planes y de medición de desempeño por valor ganado. El uso de una
combinación porcentaje estimado (subjetivo) de avance, junto con hitos discretos (tangible) de
medición, provee facilidad de uso de mediciones objetivas.
Con la Línea Base de Medición de Desempeño (PMB, Performance Measurement Baseline),
tenemos el punto de referencia para comparar el trabajo actual terminado. Esta comparación
indicará como estamos en relación al cronograma planeado y cuanto trabajo hemos realizado
respecto al dinero gastado.
La composición del PMB dependerá de cada compañía en particular, que le asigna a su gerente de
proyecto, que podemos definir en los siguientes términos (o categorías):
1) Horas de Labor Directa (solamente)
2) Horas de labor directa (de categorías de labor específicas)
3) Costo de labor Directo (ambos horas y precio)
4) Labor Directa Total (con gastos generales incluidos)
5) Costo de Materiales y Subcontratistas
6) Otros Gastos Directos (como viajes)
7) Todos los Costos del Proyecto (desde gastos generales y administrativos)
8) Todos los costos del Proyecto (incluyendo utilidades) = Precio de Contrato.
Los gerentes de proyecto tienen diferente responsabilidad en la gestión de acuerdo a las categorías
de los costos del proyecto. Debe quedar claro en orden de hacer el seguimiento de la gestión por
valor ganado, que se entienda que espera la gerencia que ellos controlen.
El costo base del proyecto es el valor que el gerente de proyecto tiene que gestionar para el
proyecto. Un punto importante que siempre existe en la gerencia de proyectos, es la división
necesaria del costo base del proyecto autorizado en dos partes distintas: 1) Los costos del proyecto
que han sido negociados, y 2) los cambios que han sido autorizados pero no han sido aún
negociados. Es difícil, sino imposible eliminar los cambios en un proyecto, pero por lo menos
debemos esforzarnos por controlar los cambios. En orden de mantener la línea base del costo
consistente con el ambiente de cambio, el PMB debe contener ambos, el alcance negociado y el
esfuerzo que es reconocido como legítimo. Decidir precisamente que valor presupuestar por el
trabajo autorizado pero no negociado, es siembre un desafío para la gerencia. El presupuesto del
PMB tiene dos categorías de presupuesto: para los presupuestos en forma de CAPs y los
presupuestos no distribuidos (UB, Undistributed Budgets) para los periodos posteriores,
generalmente representados por los cambios autorizados pero no negociados.
Los UBs se utilizan en función de la duración del proyecto, pero deben tener un elemento específico
del WBS, y programarlo en el tiempo para mantener la integridad del PMB.
Es importante definir y acordar un alcance del trabajo, y ser conocido por el equipo del proyecto, y
a la par el gerente del proyecto debe tener en campo, algún procedimiento de control de cambios,
que permita al proyecto aprobar o rechazar los cambios, basados en las determinaciones del equipo.
7. Seguimiento y Evaluación del Valor Ganado:
El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, es una de las herramientas más
útil para que la Gerencia obtenga una visión objetiva del proyecto. La definición del Valor
Ganado como sistema de control, básicamente requiere de la instrumentación de tres
indicadores (ver Figura 2) :
• Costo Actual (AC, Actual Cost). Representa el costo del trabajo ejecutado hasta la
fecha de corte. Incluye: Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del
proyecto (Gerencia, Ingeniería, Compras y Construcción), costos de los equipos y
materiales adquiridos, costos de los equipos alquilados, costos de los subcontratos de
servicios y obras, costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.
• Valor Planeado (PV, Planned Value). Corresponde con el costo presupuestado
asignado a la gerencia del Proyecto, de acuerdo al avance programado en la fecha.
• Valor Ganado (EV, Earned Value). Se define como el avance físico alcanzado en la
ejecución del proyecto en la fecha de corte, de acuerdo a su presupuesto aprobado.
Los índices de ejecución, nos permiten analizar la productividad, desempeño y eficiencia
con la cual se está desarrollando el proyecto:
• Productividad del Costo Actual PCA (CPI, Cost Performance Index), que representa
el logro del progreso alcanzado en función del valor ganado.
CPI = EV/AC
• Efectividad de la Planificación Realizada (SPI, Schedule Performance Index), que
mide la efectividad de la planificación realizada para la ejecución del Proyecto.
SPI = EV/PV
• Productividad del Costo al Final del proyecto (ACPI, At Completion Cost
Performance Index), ACPI = BAC/EAC
Las siguientes definiciones son importantes:
• Costo Presupuestado del proyecto Terminado(BAC, Budget At Completion)
• Estimado para terminar Proyecto (ETC, Estimate To Complete)
• Estimación a Terminación del proyecto (EAC Estimated At Completion)
Interpretación:
De acuerdo a los valores de los índices se establecería el estado del proyecto, y si debemos
hacer los ajustes necesarios para cambiar su condición.
VALOR CPI SPI ACPI Observaciones
= 1 OK OK Igual al presupuesto Igual valor ganado
> 1 Bien Bien menor al presupuesto
< 1 Corregir Corregir Mayor al presupuesto Ineficiente
Figura 2. Elementos de EVM
8. Pronostico del Costo Final y Resultado del Programa
Una de las razones para usar esta metodología de EVM, es que permite a la gerencia estimar
estadísticamente el costo final (probable) y cronograma del proyecto.
Se tienen tres factores que influyen y determinan el resultado final del proyecto:
1. La calidad de la línea base planeada del proyecto.
2. El desempeño actual respecto al plan autorizado (línea base).
3. La determinación de la gerencia en influir los resultados finales.
El proceso estadístico de proyectar un rango del costo final estimado, se centra en determinar tres
variables para el proyecto en cualquier momento del tiempo:
a. Tener el total de los costos actuales incurridos a la fecha.
b. Luego determinar el valor del trabajo remanente (WR, Cost Remainning) que es el valor
presupuestado para las tareas incompletas, que se puede expresar como: BAC-EV.
c. Divide el WR entre algún factor de eficiencia de desempeño (CPI, CPI*SPI, otro)
Los métodos usados en EVM para el cálculo del EAC son los indicados a continuación:
• EAC = AC + (BAC-EV)/pf , donde pf es el factor de desempeño y pf=1.0. Este método
supone que el trabajo a futuro se realizará dentro de lo proyectado, da un mínimo valor
dentro de las posibilidades de las estimaciones.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e) pf , es la técnica más usada y con mayor soporte. El CPI
usado es el acumulativo, que se sabe se estabiliza al 15 o 20% de avance. Este valor de EAC
es el mínimo recomendable de acuerdo a la experiencia.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e)*SPI pf , es el método más conservador y para alguno el
caso más desfavorable, y que toma en cuenta ambas dimensiones de costo y cronograma de
un proyecto.
9. Conclusiones:
Del análisis presentado encontramos los siguientes beneficios en el uso del EVM:
1. Es un sistema de control gerencial único, que provee data confiable.
2. Integra el trabajo, cronograma y costo en una estructura jerarquizada (WBS).
3. La base de datos asociados de los proyectos terminados es útil para efectos de análisis
comparativos.
4. El índice de desempeño de costo (CPI) provee una señal temprana de alerta y además es un
predictor del costo final del proyecto.
5. El índice de desempeño del cronograma (SPI) provee una señal temprana de alerta.
6. El EVM usa un método basado en índices para predecir el costo final del proyecto.
7. El CPI periódico (semanal o mensual) es un punto de comparación durante la ejecución.
8. El principio de gerenciar por defecto puede reducir la sobrecarga de información.
BIBLIOGRAFÍA
AMC-P 715-13. C/SSR Joint Guide, Cost/Schedule Management of Non-Mayor Contracts.
Departments of the Army, the Navy and Air Force. EUA. 1 Mayo 1996.
Christensen, David S. The cost and benefits of the Earned Value Management Process.
http://www.suu.edu/faculty/christensend/cbaevms.pdf (mayo 2003)
Fitzgerald, A.E. The Air force Cost/Schedule Planning and Control System Specification:
Experience and Outlook. The Armed Forces Management Association. EUA. 1967
Flemming, Quentin W. & Koppelman, Joel M. Earned Value Project Management. Project
Management Institute. Pennsylvania USA. Segunda Edición. 2000
Fuente: Ingeniero Ulises Guillermo Oliveros Salas
Ingeniero Cecilia Peggi Bahamondes Sánchez
miércoles, 20 de junio de 2012
Método de “Valor Ganado” para Control de Obras
Aplicación de los procesos de pensamiento TOC -Parte 2
Continuación de Ideas ..1
Paradigmas £ Ideas !
3) Mi proveedor no me 3) Acepto -5% si con
da descuento por nuevo volumen yo
mayor volumen consigo descuento
4) El costo del dinero 4) Acepto -5% si da
no es mayor al 15% suficiente anticipo
3) ¿ Mi proveedor no me da descuento por el aumento de volumen ?
Este es un paradigma que requerimos checar con nuestro proveedor, pues podríamos
convencerlo si él tuviera mucha capacidad excedente para el proceso de nuestra materia
prima, sobre todo tomando en cuenta que si nosotros no logramos el pedido de nuestro
cliente, nuestro proveedor perderá nuestro pedido y tendrá aún más capacidad excedente.
4) ¿ El costo del dinero no es mayor del 15% ?
Este es un paradigma que depende de la economía del momento, en un país en el que el
costo del dinero es del 65% anual, el 15% de descuento se puede amortizar con los
intereses de 3 meses, por lo que podríamos tratar de convencer al cliente de que nos dé un
anticipo suficiente para compensar, esto podría llevar la negociación a otro terreno y
convertirse en ganar-ganar.
Continuación de Ideas ..2
£ Ideas !
Paradigmas
5) El volumen no 5) Acepto -5% si me
compensa compensa con
compra de otro
6) No tengo flujo producto
suficiente 6) Acepto -5% si da
suficiente anticipo
5) ¿ El volumen adicional no compensa el descuento del 15% ?
Este paradigma se refiere a que el incremento de volumen del producto en cuestión no
aumentará lo suficiente, pero se podría neutralizar si logramos convencer al cliente de
que nos compre otro producto que actualmente no nos está comprando y que a nosotros
nos conviene, el "Truput" de este nuevo producto puede más que compensarnos por la
disminución de "Truput" del producto que nuestro cliente quiere.
6) ¿No tengo flujo suficiente ?
Este paradigma se refiere a que una de las razones para tratar de aumentar el precio es
que con mayor margen mi problema de flujo se mejorará y esto es válido pero no es la
única forma de mejorar el flujo, el obtener un buen anticipo del cliente puede mejorarme
mi flujo y si es así no tengo qué perder el cliente por no darle el descuento.
*** Nótese que la idea #6 es igual a la idea #4, a pesar de que el supuesto #6 es diferente
al supuesto #4, esto es normal ya que algunas veces supuestos de una flecha se pueden
ver desde otras flechas con otra verbalización o inclusive pueden ser supuestos comunes
a varias flechas y de la misma forma una idea para un supuesto de una flecha puede
también romper un supuesto de otra flecha diferente.
PAUSA -2
Apuntes
# 16 a 22
# 16 a 22
# 24 a 28
# 24 a 28
Entremos ahora a una pausa para que ustedes repitan con su conflicto lo que hicimos con
el ejemplo:
1º Extraer los paradigmas (o supuestos) de cada una de las flechas que les competen a
ustedes.
2º Revisen cada uno de los supuestos para detectar los que no son válidos y/o para
invalidar los que aparentemente sí lo son.
Cuando terminen estos pasos de la metodología regresen al curso para presentarles la
forma de comunicar su idea a la otra parte del conflicto.
COMUNICACIÓN DE CONFLICTOS
4 B- Mantener 5 D-
1 margen de Aumentar
ganancia precio 10%
A- Mejorar
nuestras
empresas 3
C- Ganar D'-
2 volumen de Bajar el
mercado precio 5%
24
El tener una idea "ganar-ganar" de su lado, para solucionar un conflicto , no es
suficiente; para que la otra parte la acepte se requiere disminuirle el involucramiento
emocional. Recuerden que para cuando decidieron que tenían un conflicto no
amigable ya habían tenido un encuentro emocional con la otra parte, por lo que ahora
se requiere ganarnos su confianza.
Para lograr lo anterior se requiere primero demostrarle que no lo criticamos sino que
lo entendemos.
*** Nótese que los números en el diagrama ahora son diferentes de cuando lo
construímos, esto se debe a que la forma de construir el diagrama es diferente a la que
se requiere para comunicarlo y la razón principal de este cambio se debe a que la
condición necesaria "C" se puso como una hipótesis no validada y si queremos que la
otra persona o grupo sienta que lo entendemos, se requiere validar esta hipótesis
primero; si la otra persona cambia la hipótesis, de todas formas no nos afecta en
nuestra idea de solución ya que esta está basada en nuestras condiciones necesarias
que nosotros ya validamos.
Continuación de Comunicación ..1
1
A- Mejorar
nuestras
empresas 3
C- Defensa
D'- Bajar el
2 vs precio 5%
competidor
Ahora leamos a la otra persona el diagrama de la siguiente forma:
1º Lea el objetivo: para "Mejorar nuestras empresa"
2º Lea lentamente su condición necesaria: usted necesita "Ganar volumen de mercado".
Ahora haga una pausa para esperar que él aclare esta condición; probablemente la otra
persona dirá: "No me entiendes bien, no se trata de ganar más volumen sino de defendernos
de nuestros competidores que nos están matando. Una vez que él verbaliza su condición
necesaria, borre nuestra hipótesis y ponga la que él ha dicho, de esta forma él verá su
intención de entenderlo.
3º Lea ahora: y para que usted se "Defienda de sus competidores" necesita que le "Bajemos
el precio un 5%".
Continuación de Comunicación ..2
4 5
B- Mantener D-
1 margen de Aumentar
A- Mejorar ganancia precio 10%
nuestras
empresas
4º Ahora proceda con su lado del conflicto, pero esta vez un poco más rápido ya que a su
cliente puede revivirle la emoción negativa hacia ustedes por sentir que ustedes no
quieren ceder.
Lea: para "Mejorar nuestras empresas" yo necesito "Mantener el margen de ganancia".
5º Lea: y para "Mantener el margen de ganancia" necesito "Aumentar el precio 10%".
Una vez terminada la lectura del diagrama, haga una pausa para ver si él tiene algún
comentario, si no es así, proceda a explicar solamente el supuesto y la idea que usted
seleccionó.
Suponiendo que hubiera sido la flecha "A-B" supuesto #2
Diga algo como: "Pensando en cómo poder apoyarlo con su necesidad de un 5% de
descuento me pregunté porqué necesitaba mantener el margen de ganancia y me percaté
de que mi problema es: (supuesto #2) que el producto que les vendemos tiene una
operación para la cual tenemos la capacidad llena, haga una pausa para ver si él propone
una solución, si lo hace y su proposición es igual o mejor que la que usted ya sacó, su
cliente compró su idea y la negociación básica está terminada; si no propone nada,
entonces usted tendrá que hacerlo: "Yo pienso que tal vez ustedes no tuvieran
inconveniente en que elimináramos esta pequeña operación a cambio del descuento que
ustedes requieren".
UNA IDEA NO ES UNA SOLUCIÓN
£ Idea !
Táctica
a) Convencer que el trato
nos conviene.
2ª) Aceptamos -5%
eliminado operaciónb) Eliminar de planos y
del cuello. procesos la operación.
c) Comunicar a calidad el
cambio.
d) etc. etc. etc...
Es importante recalcar que una idea no es una solución, lo que significa que aunque la idea
con la que se resuelve el conflicto aya roto un paradigma y parezca excelente, no es
suficiente como para considerarse una solución.
Existen muchos casos de ideas geniales que han fracasado por lanzarse a implementar la
idea sin haberla aterrizado adecuadamente.
Existen procesos de pensamiento lógicos de TOC especialmente diseñados para este
propósito
como: el análisis de obstáculos y el diagrama de proyección lógica de actividades.
Por el momento basta como muestra de la táctica el hecho visible de que las siguientes
actividades deben hacerse para que la idea se pueda llevar a la práctica:
a) Convencer tanto al cliente como a nuestro jefe de que la idea es buena
b) Si se aprueba, cerrar el trato con el cliente y proporcionar los datos de ingeniería y
planos para que el cliente haga la operación, inclusive proponer ayuda para que puedan
hacer la operación sin problemas (troquel, etc.).
c) Al conseguir la aprobación de ambas partes, cambiar nuestros procedimientos para evitar
que por error se continúe haciendo la operación en nuestra planta, informando a control de
procesos y de calidad; asignar y coordinar con el cliente la transferencia de la operación a
su personal.
MÉTODO ALTERNATIVO
1º ¿ Por qué D y D' están en
conflicto ?
2º Al menos 6 supuestos.
3º ¿En que escenario
(utópico) no serían
conflicto.
4º Lo que es válido, no lo es
para ustedes.
5º ¿ Cómo sí lo sería?
Para aquellos casos en los que no hay tiempo o se dificulta construir el diagrama
completo del conflicto, lo único que es seguro es que conocemos perfectamente el
conflicto, ya que llevamos algo de tiempo discutiéndolo.
Teóricamente, si tuviéramos una intuición muy fuerte del problema (conflicto) es
factible extraer de la flecha del conflicto supuestos o paradigmas de las otras flechas ya
que esencialmente en esta flecha se reflejan todos los paradigmas, lo que pasa es que
están muy revueltos en nuestra mente con los paradigmas de otros conflictos que
pudiéramos traer; al verbalizar las dos condiciones necesarias y el objetivo obliga a
nuestra mente a concentrarse exclusivamente en los paradigmas involucrados en el
diagrama. Sin embargo: Dado el caso de sólo tener el conflicto, sugerimos un método
que puede ayudar:
1º Haciendo la verbalización "D está en conflicto con D' porque.... y cada vez extrayendo
un supuesto hasta tener al menos 6 podemos estar seguros de que entre esos 6 hay
algunos que pertenecen a otras flechas.
2º Antes de rendirse, pregúntese en qué escenario D y D' no serían conflicto, si encuentra
un escenario, todos los supuestos que son válidos para ese escenario son válidos para su
conflicto pero en forma inversa, de tal forma que todos los que se le ocurran deberán
agregarse a su lista (en forma inversa) .
3º Finalmente proceda a romper los paradigmas y a cuestionarse ¿cómo podría usted
hacer que su escenario fuera parecido al que encontró para que D y D' no fueran
conflicto? Con esto tendrá suficiente material para generar una idea de solución factible.
PAUSA -3 Apuntes
# 24 a 28
# 24 a 28
# 30 a 35
# 30 a 35
Ahora detenga el curso y proceda a hacer otro ejercicio completo con algún conflicto
interpersonal que tenga con alguien dentro de su trabajo.
Cuando haya resuelto al menos otro conflicto satisfactoriamente, regrese al curso para
presentarle otros procesos de pensamiento lógico de TOC, también derivados del método
científico.
La práctica hace que el método quede en su mente casi como reacción automática y en el
futuro cercano podrá romper paradigmas de este tipo con gran rapidez.
PROCESOS DE PENSAMIENTO LÓGICOS "TOC"
1) Análisis de problemas complejos.
2) Análisis y solución de conflictos.
3) Proyección lógica de estrategias
4) Análisis de obstáculos.
5) Proyección lógica de actividades
(táctica).
Si este método de identificar y romper paradigmas le ha gustado, se preguntará si TOC
tiene otros procesos de pensamiento que se pueden aplicar a la solución de problemas
complejos de la organizaciones y la respuesta es sí.
Existen 5 procesos lógicos de pensamiento derivados del método científico que tienen
aplicación en el mundo de los negocios y en la vida real, como son: análisis de
problemas complejos, análisis y solución de conflictos, proyección lógica de estrategias,
análisis de obstáculos y proyección lógica de actividades (táctica); los cuales
describiremos a continuación:
1- ANÁLISIS "loop -"
EFI
EFI Usos
Usos
EFI
1- Análisis de
problemas
complejos.
EFI
* Propios
* Clientes
Problema
Raíz * Genéricos
Los procesos de pensamiento de TOC se aplican a todo tipo de problemas, los únicos
requerimientos son: a) Que la persona que vaya a utilizar estos procesos tenga suficiente
intuición sobre el problema que quiere resolver, por ejemplo: si la problemática es de
ventas o mercadotecnia, se requiere que la persona esté trabajando en esa área y que esté
viviendo la problemática (al menos 1-3 meses) y b) Que la persona tenga suficiente
interés en resolver dicha problemática. Sin las dos condiciones anteriores es probable
que no logremos una buena solución .
Regresemos ahora a describir el primer proceso de pensamiento:
1º Análisis de problemas complejos, que se aplica a cualquier tipo de problemas que no
tengan una solución directa visible y que contenga al menos 5 efectos indeseables
presentes en el momento del análisis.
El método se encargará de unir vía "causa-efecto" los efectos indeseables de partida,
dichas uniones requieren de explicaciones adicionales que saldrán de aplicar 6 reglas de
lógica, una vez que los efectos indeseables se encuentran explicados lógicamente, se
procede a cerrar el análisis buscando causas comunes hasta llegar a un problema raíz
cuya solución esté dentro de nuestra área de control. La solución de nuestra
problemática requerirá una medicina fuerte para resolver el problema raíz, esta medicina
implica un cambio de paradigma, por lo que el siguiente paso involucra la utilización de
un diagrama lógico de conflictos (nube).
Este procedimiento también se puede utilizar para entender la problemática de nuestros
clientes y desarrollar nuevas ventajas competitivas, o para entender problemas genéricos.
2- CONFLICTOS
Usos
Usos
2- Solución de
Objetivo conflictos.
de la inyección
Nube
* Interpersonales
* Decisión
* Cambio de
paradigmas
En la secuencia de procesos de pensamiento para el caso de problemas complejos, una
vez detectado el problema raíz hay que extraer los conflictos que hacen que el problema
raíz no se haya resuelto, como ya demostramos anteriormente, los conflictos contienen
los paradigmas que requieren ser revisados, por lo que se hace necesario construir un
diagrama de conflicto, extraer dichos paradigmas y resolver cuál o cuáles hay que
modificar; en este caso el objetivo del diagrama lógico del conflicto es un opuesto
razonable a nuestro problema raíz.
Es importante mencionar que cualquiera que sea la solución de dicho conflicto, ésta debe
ser "Ganar-Ganar" ya que una solución que no es claramente de este tipo, aunque puede
funcionar por un corto tiempo, hará que el conflicto regrese, neutralizando totalmente
nuestra aparente solución.
La metodología del diagrama lógico de conflictos (nube) se utiliza para: conflictos de
decisión, conflictos interpersonales y para revisar paradigmas; de hecho esta última
aplicación debería estar integrada a cualquier proceso de reingeniería ya que de esta
forma podríamos evitar los efectos negativos, especialmente los del factor humano, que
se han estado observando e inclusive permitiría mejores soluciones. Aunque el grupo de
procesos de pensamiento TOC aquí descrito hacen mejor reingeniería que cualquier otro
método conocido hasta hoy.
3- ESTRATEGIA
"Loop +" EDE
EDE
EDE Usos
Usos
3- Desarrollo de
Objetivo Inyec. estrategias.
EDE
Realidad * De negocio
* Organización
Inyec. Realidad * De vida
Inyección
Una vez habiendo definido nuestros nuevos paradigmas, se procede a hacer una prueba
en papel para determinar si este cambio de paradigmas nos permite llegar a nuestro
objetivo, siendo nuestro objetivo el de eliminar nuestra problemática planteada en el
diagrama del análisis del problema complejo.
Para construir una estrategia lógica se utilizan las mismas herramientas que se usaron en
el análisis, pero esta vez con el propósito de darle reversa a la problemática, el punto de
partida son los nuevos paradigmas que se extrajeron del diagrama de conflictos y con
ellos trataremos de ver qué falta para que el problema raíz quede eliminado, usaremos la
lógica para asegurarnos que lo que estamos proponiendo tiene sentido común.
Una vez resuelto el problema raíz, procederemos lógicamente hasta lograr dar reversa a
todo el diagrama lógico del problema, al hacer ésto, la lógica nos irá pidiendo acciones
que hacen falta, éstas probablemente ya estaban en la mente del dueño del problema,
pero solas no hubieran funcionado bien por que faltaban las que eliminan el problema
raíz.
Una vez que tenemos una estrategia que nos resuelve nuestro problema original
procedemos a predecir qué contingencias (ramas negativas) pudieran generarse por
concepto de la nueva estrategia y a proponer acciones que las bloqueen antes de que
ocurran y finalmente buscamos una última acción que permita que la estrategia se
retroalimente para asegurar que se forma una inercia positiva que proteja dicha
estrategia.
4- OBSTÁCULOS
Inyec. 1
Obstáculo 1 Acción 5a
Acción 5b
Obstáculo 2 Acción 7
Inyec. 2 Usos
Usos
Obstáculo 1 Acción 1 4- Análisis de
Obstáculo 2 Acción 4
obstáculos
Obstáculo 3 Acción 3
Inyec. 3
* Aterrizar ideas
Obstáculo 1 Acción 6
Obstáculo 2 Acción 2a * Involucrar
Acción 2b * Misión imposible
Del diagrama lógico de la estrategia lo que obtuvimos es una lista de acciones genéricas
que son las mínimas necesarias para que nuestra estrategia resuelva nuestro problema
complejo de partida. Algunas de estas acciones pudieran no parecer posibles o
sumamente difíciles, dada su descripción genérica, es más fácil decir qué hacer que decir
como hacerlo y por lo tanto requerimos una metodología que nos diga exactamente:
como hacerlo, cuándo hacerlo y el beneficio/costo de hacerlo.
Para lograr ésto se requiere romper dichas acciones en acciones más pequeñas y la forma
de lograr esto es verbalizando los obstáculos que pudieran existir para cada acción
genérica; se recomienda que esta parte de la metodología TOC se lleve a cabo con las
personas que estarán involucradas en hacer las acciones, ya que ellos tienen mejor visión
de los posibles obstáculos y porque se requiere que compren la solución, siendo ellos
parte de la forma en que se van a hacer las cosas, a esta etapa se le llama "Táctica"
Una vez verbalizados los obstáculos procedemos a neutralizarlos uno por uno con
acciones pequeñas y específicas y al terminar analizamos las acciones para secuenciarlas
en el orden en que deben efectuarse; de esta forma lo que parecía muy difícil a quedado
simplificado a nivel de táctica y se ha involucrado en la confección de la solución a los
que participarán.
Esta metodología se utiliza también como herramienta sola para: Aterrizar ideas,
desglosar misiones imposibles impuestas e involucrar a nuestra gente en la ejecución de
las estrategias que hemos desarrollado.
5- TÁCTICA
ED
Acción op.
#3 obst.
Usos
Usos
ED Acción 5- Proyección de
#2 transiciones
op. * Plan de acción
obst.
Realidad * Control de proyecto
* Delegación
* Transferencia de
Acción #1 Realidad tecnología
Como último paso de los procesos de pensamiento TOC y ya teniendo la secuencia de
acciones determinada tendremos dos alternativas: pasar esta información a una gráfica
de GANTT o construir un diagrama lógico de dicha secuencia.
Para construir el diagrama lógico de la secuencia utilizaremos las mismas herramientas
lógicas que se utilizaron para el análisis y la estrategia (lógica de suficiencia) de tal
forma que terminaremos con una secuencia lógica que nos explica: porqué se requiere
cada acción, porqué la acción es suficiente, qué efecto producirá y porqué la siguiente
acción es necesaria. Esta metodología puede ser mucho para una táctica que ya pasó por
todos los procesos anteriores; sin embargo, esta metodología se usa para proyectar
transiciones difíciles, mejor control de proyectos ya que podemos detectar paso a paso si
se dió el efecto esperado o no, delegación de tareas complejas y transferencias de
tecnología; situaciones en las que es crítico el entendimiento completo del porqué de un
procedimiento.
Con esto se termina la secuencia de los procesos de pensamiento lógicos de TOC, pero
quiero enfatizar que por separado cada uno de estos procesos tiene muchas aplicaciones
en el día a día de las empresas y las personas.
PAUSA -4
Apuntes
# 30 a 35
# 30 a 35
# 37 a fin
# 37 a fin
Ahora detenga el curso y proceda a hacer otro ejercicio completo con algún conflicto
interpersonal que tenga con alguien dentro de su trabajo.
Cuando haya resuelto al menos otro conflicto satisfactoriamente, regrese al curso para
presentarle otros procesos de pensamiento lógico de TOC, también derivados del método
científico.
La práctica hace que el método quede en su mente casi como reacción automática y en el
futuro cercano podrá romper paradigmas de este tipo con gran rapidez.
CONFLICTOS DE DECISIÓN
• Lote Óptimo
• Mejora Continua
• Disminución del Inventario
Pasemos ahora a discutir otro tipo de conflictos, los conflictos de decisión.
Este tipo de conflictos probablemente no tienen dos grupos de personas discutiendo, sino
que es la mente del estratega la que tiene dos lados con sus respectivos pros y contras.
El diagrama de estos conflictos se puede construir de la misma forma que el descrito en
este curso, excepto que ambos lados del conflicto deben ser respondidos por la
misma persona o grupo de personas. Una vez diagramado el conflicto se procede a
extraer los paradigmas de cada flecha (de la misma forma que en el conflicto de
negociación antes descrito) y a neutralizarlos con acciones genéricas o paradigmas
nuevos, para posteriormente escoger la idea que nos guste más.
En los ejemplos que mencionaremos a continuación los diagramas ya están construidos y
sólo analizaremos los paradigmas más obvios; el objetivo es que vean la simplicidad del
proceso y la fuerza de las ideas que produce y que posteriormente apliquen esta
metodología a sus casos reales.
Discutiremos:
Un caso referente al tamaño del lote óptimo de producción en una planta.
Un caso genérico del conflicto resultante de tratar de hacer mejora continua.
Un caso de disminución de inventarios. de producto terminado para una empresa que
opera un sistema complejode distribución.
Un caso de un a empresa que está en el dilema de que le maquilen ciertos productos por
que le sale más barato que continuar haciéndolos en su planta.
Lote Óptimo
C Costo del
O Inventario
S
T Costo de
O Preparación
TAMAÑO DEL LOTE
Para el caso del lote óptimo, tenemos en la gráfica la forma de optimización que esta
empresa utiliza para decidir qué tamaño de lote le conviene producir de un producto
dado de su mezcla.
En el eje vertical de la gráfica tenemos el costo y en el horizontal el tamaño del lote de
proceso.
Su análisis les dice que al aumentar el tamaño del lote de proceso aumenta directamente
proporcional al costo del inventario en proceso (línea recta) y que al aumentar el lote de
proceso disminuye el costo de la preparación de las máquinas, ya que el costo del
cambio de herramental se distribuye entre un mayor número de piezas.
De acuerdo a la optimización matemática, las dos líneas se deben sumar y en donde la
suma sea menor, ése es el lote óptimo, en este caso la suma de las líneas da el mínimo en
el punto de cruce de ambas líneas y por lo tanto el producto en cuestión debe fabricarse
en lotes de ese tamaño, independientemente del tamaño del pedido ya sea este menor o
mayor al lote óptimo calculado.
Sin embargo, en épocas de escasez de dinero o de dar un servicio de entrega rápida, la
duda existe de si deberíamos violar el lote óptimo en aras de mejor servicio o menores
costos financieros y ésto crea el dilema.
Utilizemos ahora el diagrama del conflicto para analizar la validez de los paradigmas
involucrados.
CONFLICTO:
Lotes chicos vs Grandes
*Cada cambio tiene un costo.
*Se pierde capacidad.
B D
Menos Lotes
A
"set up" grandes
Operar
con más
eficiencia
D'
C Menos Lotes
inventario chicos
Primero revisemos la construcción del diagrama para ver si nos suena válido (a algunos
de ustedes puede que no les suene válido por que ya cambiaron algunos de los
paradigmas involucrados).
A-C = Para operar más eficientemente necesitamos hacer el mínimo número de cambios
(set-ups); porque: Cada cambio tiene un costo y se pierde capacidad de producción.
Analicemos A-C: Cada cambio tiene un costo y se pierde capacidad de producción.
¿Los cambios tienen un costo? ¿acaso no son hechos por el personal de la planta al que
se le paga por semana, o quincena, independiente del número de cambios que haga?
¿Se pierde capacidad de producción? como en todas las plantas normalmente hay muy
pocas restricciones y todo lo que no es restricción tiene capacidad sobrada.
Si este es el nuevo paradigma ¿cómo podemos interpretarlo?
1º Sólo en las restricciones hay que optimizar, de tal forma que el lote óptimo de una
restricción (máquina con menos capacidad que la demanda) es lo más grande posible sin
exceder los pedidos en firme.
2º En las no restricciones el lote debe ser lo más chico posible (sin llegar a convertir
estas máquinas en restricción y nunca mayor que el de la restricción)
3º El lote de producción tiene su tamaño como ya se definió, pero el lote de transferencia
entre máquinas debe tender a una pieza.
Mejora Continua
La empresa considera
necesidad de despedir
personal.
Exceso de
capacidad en varias
Los que no
Reducir áreas trabajan duro
gastos desmotivan
Mejora no relacionada
con el "T"
Este diagrama representa un pequeño análisis lógico del problema:
Si la empresa está en un proceso de mejora no relacionado con el "T" (éste es el
problema raíz), entonces la empresa tiene la política de reducir los gastos (Utilidad = T -
Gastos). Por otro lado: si la empresa está en un proceso de mejora no relacionado con el
"T", entonces está generando exceso de capacidad en varias áreas (no está enfocada a las
restricciones). Si la empresa tiene la política de reducir gastos y está creando exceso de
capacidad en varias áreas, entonces la empresa tendrá la necesidad de despedir personal.
Este conflicto se refiere a una empresa que está tratando de hacer mejora continua
enfocada a la productividad tradicional, o sea bajar los gastos y costos de mano de obra.
El problema es que cuando la gente de la empresa logró su primera mejora (no
relacionada con el "T"), la mejora no se puede aprovechar del todo porque ahora sobra
capacidad en donde se hicieron las mejoras, pero como hay restricciones en donde no se
hicieron mejoras (por ejemplo: se hicieron mejoras en producción pero no en ventas).
Dado lo anterior, la empresa necesita despedir personal en los departamentos que
mejoraron más y está considerando esta posibilidad, pero si toma esta decisión, entonces
cuando se le pida a la gente que mejore de nuevo, la gente no querrá hacerlo por que ya
vió que a los que mejoran mucho los despiden. Adicionalmente, la empresa, si decide no
despedir a los que mejoraron más se verá en el problema de que stos no tendrán
suficiente trabajo pero se les pagaría igual que los que sií tienen mucho trabajo y esto
crearía desmotivación.
CONFLICTO:
Despedir vs no despedir
Mejoras en donde no
se genera más "T"
B D
Convertir Despedir en
A mejora en áreas que
utilidades mejoran
Mejora
continua
del "T"
D'
C Motivar a No despedir
mejora a los que
continua ayudan
41
Leamos ahora nuestro conflicto:
Observen cómo el objetivo de la nube "A" es un opuesto al problema raíz mencionado
en el diagrama anterior.
A-B = Para tener mejora continua del "T" necesitamos convertir las mejoras en aumento
de las utilidades.
B-C = Para convertir las mejoras en utilidades necesitamos despedir en las área que
mejoran más; porque: estamos mejorando en donde no se genera más "T" (en las no
restricciones).
Nótese que no estamos diciendo que el bajar los gastos no produce mejora, estamos
diciendo que con este punto de vista es muy difícil hacer mejora continua por que la
gente se desmotiva al ver que se despide a los que mejoran.
Mientras que si concentramos nuestras mejoras en donde sí impacta a la generación (T)
de dinero para la empresa, entonces ganará más y podrá invertir parte de esta ganancia
adicional en nuevas fuentes de trabajo y promociones a los que mejoran más.
De esta forma el conflicto desaparece y todos estaremos motivados a hacer mejoras
continuamente.
Disminución del Inventario
Este conflicto se refiere a una empresa que opera un sistema de distribución para la venta
de productos de consumo ej: Medicamentos, ropa, alimentos, productos de aseo,
herramienta casera, etc. El problema de la empresa es que cada vez tiene más inventario
en el sistema de distribución y aún así no atina a lo que los clientes quieren o necesitan y
está perdiendo ventas al último consumidor. Para colmo de males, el producto tiene una
fecha de caducidad, después de la cual hay que tirarlo.
El sistema consta de: una bodega en la planta, varias bodegas regionales y sus clientes
primarios que son las tiendas en las que se venden sus productos. Como los métodos de
predicción de la demanda específica del consumidor "en cada tienda" no pueden predecir
el producto, el color, el momento y la tienda en la que se va a vender; entonces tratan de
tener más inventario cerca del cliente para no fallar a la demanda del ´último consumidor
(que es el que a fin de cuenta importa). Pero por el otro lado el inventario necesario es
tan grande que atora mucho dinero de la empresa y esto tiene un costo financiero alto y
además cuando el inventario es alto se genera más producto que ha llegado a su fecha de
caducidad y habrá que tirarlo con cargo a la empresa.
Esto último pone a la empresa en el dilema de tratar de disminuir el inventario
manteniéndolo lo más cerca de la planta que sea posible, sin embargo esa solución hace
que fallen más a la demanda.
El conflicto de la empresa es:
Mantener el inventario cerca de la planta vs mantener el inventario cerca del último
cliente.
CONFLICTO:
Cerca del Cliente vs
Cerca de Planta
B D
No Inv.
A envejeci- cerca de
miento planta
Disminuir
impacto de
fluctuaciones
del mercado D'
C No fallar Inv.
al cerca de
mercado cliente
Falla el Pronóstico
Leamos el diagrama:
A-C = Para disminuir el impacto de las fluctuaciones del mercado en los resultados de
nuestra empresa, necesitamos no fallarle al mercado final.
C-D' = Para no fallarle al mercado final necesitamos tener el inventario muy cerca del
cliente (en la tienda o muy cerca);
porque:
#1 Desde la planta no podemos surtir en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del
cliente final. (cuando alguien va a una tienda a comprar un producto, normalmente
quiere llevárselo al comprarlo, tiempo de tolerancia cero, si no hay, entonces
probablemente compre de otra marca; hay algunas excepciones).
#2 El pronóstico no puede predecir con la exactitud necesaria.
Aparentemente estos paradigmas no se pueden neutralizar, pero si los vemos juntos
podemos especular que una combinación de: en lugar de reaccionar de acuerdo al
pronóstico, podemos reaccionar a reposición de demanda en toda la cadena de
distribución y si podemos gastar un poco más de dinero en fletes, podemos reaccionar
más rápido en la reposición , de esta forma no tenemos qué adivinar lo que el mercado
querrá mañana y con menos inventario en la cadena podremos surtir a tiempo; esta
disminución nos permitirá liberar capital de trabajo y bajar gastos financieros de tal
forma que con una parte de este ahorro podremos pagar los gastos adicionales de flete.
Fuente: Dr. Oscar Morales Garza